CAPITULO III : EL MUNDO DEL LÍDER
Lic. Enf. Sol Marquez Pariente- Ex Enfermera Docente de Sanidad Naval
Lic. Enf. Marcelino Auccasi Rojas - Ex Enf. Jefe del Servicio del Centro Quirúrgico - Ex Jefe del Departamento de Enfermería del Hospital Nacional Hipólito Unanue
Desde el punto de vista de la psicología, la función más importante
de un líder consiste en crear sistemas eficaces de motivación; el líder
tiene la obligación de estimular a los subalternos, de tal manera que
contribuyan positivamente a la consecución de las metas de la organización
y, al mismo tiempo, pueden satisfacer sus necesidades personales.
La jerarquía de las necesidades de Maslow, le puede servir al líder
de modelo para crear el sistema más eficaz de motivación. La jerarquía
de Maslow tiene 2 ideas: la primera sólo las necesidades no satisfechas
pueden influir en el comportamiento y la segunda las necesidades humanas
se encuentran colocadas en una jerarquía de acuerdo con su importancia.
Si el líder está familiarizado con la premisa de que "no sólo de
pan vive el hombre", sino que se interesa en el desarrollo psicológico,
podrá crear problemas que den por resultado la contribución óptima de
su personal. Se supone que un programa que abarque todo el espectro de
necesidades fisiológicas, de seguridad sociales, de autoestima de
autorealización tiene mayores probabilidades de motivar adecuadamente a
las personas, que un programa parcial que contemple algunas, más no la
totalidad de las necesidades. El enfoque sociológico del liderazgo
consiste en considerarlo una actividad destinada a brindar ayuda. El líder
debe ejercer su influencia con el objeto de reducir al mínimo los
conflictos perturbadores que afectan a los miembros de un grupo o a
diferentes grupos.
El enfoque antropológico del liderazgo considera los valores y propósitos
de las personas que son dirigidas; analiza todos los comportamientos del
hombre que analiza todos los comportamientos del hombre que se han
aprendido hasta la fecha, incluyendo todos los comportamientos sociales, técnicos
y familiares que forman parte del amplio concepto de "cultura".
La antropología suministra a los administradores de organizaciones
valiosos puntos de vista mientras tratan de desempeñar sus funciones en
diferentes medios culturales.
Los investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de
los líderes: las funciones y los estilos del líder.
Funciones del Líder: Los investigadores que exploraron las funciones del líder llegaron a
la conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que
alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las
tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el
grupo, o sociales. La persona que puede desempeñar bien los dos roles,
sería un líder especialmente efectivo.
Estilos del Líder: Las dos funciones del líder: la relativa a las tareas y la de
mantener el grupo; se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisión
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar
el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los
empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a
controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosos son
los empleados los cuales, muchas veces, pueden participar en las
decisiones que les competen.
Un estudio arrojó que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en
sí mismo estaban ligados a niveles y desempeño administrativos altos.
Sin embargo, el mismo estudio arrojó que el factor independiente más
importante en cuanto al nivel y el desempeño administrativos era la
capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos
de supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte
de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia de los
líderes depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la
medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la
situación.
La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta
bastante difícil alterar los estilos administrativos que le dieron el éxito.
Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no son muy
flexibles y que el intento por cambiar el estilo de una administrador para
que encaje en situaciones impronosticables o fluctuantes es difícil e inútil.
El midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el
grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable. El
compañero menos preferido de trabajo (CMP); es decir, el empleado con el
cual la persona podría trabajar menos bien. Según los resultados de
Fiedler "la persona que describe al compañero de trabajo que
prefiera menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a
orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a
los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compañero
de trabajo que prefiere menos de manera desfavorable, que obtiene una
calificación baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva, a controlar
las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones
humanas del trabajo".
Los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones
personales cálidas con sus compañeros de trabajo y consideran que los vínculos
estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general.
Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte quieren que
se efectúe el trabajo.
Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o
variables que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será efectivo:
las relaciones del líder y miembros, la estructura de la tarea y la
posición de poder del líder.
a)
Las relaciones del líder y los miembros, es la influencia más
importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se
lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al
gerente en razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso
el gerente quizá no tenga que depender del rango o la autoridad formales.
b)
La estructura de la tarea. Para la cual existen procedimientos o
instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo
tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan.
c)
La posición del poder. El poder de los puestos altos facilita la
tarea del líder para influir en otros, mientras que el poder de puestos
bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil.
3.5.1 El Líder Carismático o
Transformador. Estas personas tienen un impacto excepcional
en sus organizaciones. De vez en cuando surge un líder cuya gran
visibilidad y carisma personal captan la conciencia del público. Ejemplo:
Grandes compañías como la IBM han emprendido programas para la
transformación de la organización, con enormes cambios que se deben
realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones
requieren líderes transformadores, los cuales gracias a su energía
personal son fuente de inspiración y tienen gran impacto en sus
organizaciones.
3.5.1.1 Teoría
del Liderazgo Transformador de Bass. Bernard M. Bass al
estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos
de conductas de líderes:
a)
La transaccional- que determina lo que deben
hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización.
b)
La transformadora- que motiva a hacer más de
lo que esperan, porque valora las tareas y nos impulsa a la realización
personal.
3.5.1.2 Teoría
del Liderazgo Carismático de House Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de
referencia y que parte de dicho poder deriva de su necesidad de influir en
los demás. El líder carismático tiene una cantidad muy importante de
confianza en sí mismo y dominio, así como una sólida convicción en la
rectitud moral de sus creencias o cuando menos la capacidad de convencer a
sus seguidores de que el posee dicha confianza y convicción.
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