CAPITULO
II
:
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
Lic. Enf. Sol Marquez Pariente- Ex Enfermera Docente de Sanidad Naval
Lic. Enf. Marcelino Auccasi Rojas - Ex Enf. Jefe del Servicio del Centro Quirúrgico - Ex Jefe del Departamento de Enfermería del Hospital Nacional Hipólito Unanue
Durante algún tiempo se han utilizado las diversas características
personales de los líderes como criterios para describir o predecir el éxito.
Las características que por lo general se tienen en cuenta son
aspecto, personalidad e inteligencia, aunque la comparación de estos
rasgos de personalidad en los líderes no ha producido un verdadero
acuerdo entre los investigadores respecto a qué características
constituyen el mejor líder.
Si una persona tiene confianza en sí misma, es independiente e
inteligente, tendrá más probabilidades de triunfar.
En primer lugar, esta teoría ignora por completo a los seguidores,
aunque estos afectan en gran medida el trabajo desempeñado por el líder.
En segundo lugar, los partidarios de esta teoría no especifican la
importancia relativa de las distintas características o rasgos. En tercer
lugar, las pruebas derivadas de las investigaciones no son coherentes. Por
último, la lista de rasgos o características se torna cada vez más
grande y, por ende, produce confusión y conflictos; además, no resulta
muy útil para esclarecer los problemas de liderazgo en las
organizaciones.
2.2.1 Gama o Continuo del
Liderazgo: Las Teorías del comportamiento-personal
sost-ienen que la mejor forma de clasificar a los líderes es por medio
forma de clasificar a los líderes es por medio de las cualidades o
estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento; diversos
autores han presentado teorías del liderazgo que entran en la categoría
de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento.
Se basan en el análisis de lo que hace el líder al desempeñar las
tareas administrativas. Los postulados de Tannebaum y Schmidt (1958)sostienen
que a menudo el administrador de una organización tiene problemas para
decidir qué tipo de medidas directivas es más apropiado para manejar un
problema determinado. Quizá el administrador no este seguro de si debe
tomar la decisión personalmente o delegar a un colega la autoridad para
tomar la decisión. Con el objeto de conocer el significado del
comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones, Tannenbaum y
Schmidt sugirieron una gama o continuo en el comportamiento del liderazgo.
2.2.2 Autocracia Benévola. McMurry (1958) considera que las crudas realidades de la vida
en una organización eliminan por completo lo que se ha dado en llamar
liderazgo democrático; tanto los líderes democráticos como los autocráticos
deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los líderes democráticos
fomentan la comunicación bilateral entre ellos y los miembros de su
personal; se considera que el autócrata benévolo es un administrador
poderoso que goza de un gran prestigio y puede comunicarse, aunque no lo
haga necesariamente con su personal. Se estima que este tipo de
administrador es capaz de tomar rápidas medidas correctivas respecto a
las actividades que entran en su jurisdicción personal.
A fin de respaldar la teoría del autócrata benévolo, McMurry, ofrece
las siguientes razones de la eliminación del liderazgo democrático: 1)
el ambiente que prevalece en las organizaciones es desfavorable. 2)Como en
la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difíciles
y rápidas, les resulta conveniente conservar el control de las
operaciones en un pequeño grupo centralizado de administradores; de esta
manera, la necesidad de tomar decisiones rápidas restringe la libertad de
acción y el liderazgo democrático no es viable porque fomenta la
libertad de acción. 3) Los conceptos del liderazgo son relativamente
nuevos y no han sido comprobados. La historia de las organizaciones que
han tenido éxito (por ejemplo, en lo que se refiere a las utilidades)
demuestra que han seguido principios tradicionales; por lo general, esto
principios burocráticos son compatibles con el liderazgo autocrático,
mas no con el democrático. Cuando una organización comienza a seguir
pautas burocráticas y a crear líderes autocráticos, éstos empiezan a
perpetuarse.
McMurry afirma que "El líder más eficiente es el autócrata benévolo",
esto tipo de líder, estructura las actividades laborales de los
subalternos, toma las decisiones referentes a las políticas relacionadas
con ellos y se encarga de hacer cumplir la disciplina. Tal vez el autócrata
benévolo fomente la participación en la planificación de un curso de
acción, pero es el "jefe" cuando se trata de poner en práctica
la decisión.
2.2.3 Líderes que se Concentran
en el Trabajo y Líderes que se concentran en los Empleados.
Desde 1947, Likert y sus colaboradores han estudiado a los líderes
en la industria, los hospitales y el gobierno, y han obtenido información
de miles de empleados.
Después de realizar un análisis minucioso de los estudios, se
clasificó a los líderes unos concentrados en el trabajo y otros o
concentrados en los empleados.
a)
El administrador que se concentra en el trabajo, estructura las
funciones del personal, supervisa estrechamente para asegurarse de que se
efectúen las tareas designadas, emplea incentivos para acelerar el
servicio y determina los índices satisfactorios de producción basándose en
procedimientos tales como estudios del tiempo necesario para realizar las
diferentes tareas.
b)
El administrador que se concentra en los empleados presta más
atención a los aspectos humanos de los problemas del personal y a la
creación de grupos eficientes de trabajo con elevadas metas de desempeño;
este tipo de administrador, especifica los objetivos, los comunica al
personal y le concede a éste bastante libertad para que realice sus
tareas y alcance sus metas.
Likert recomendó preparar, siempre que fuera posible, administradores
que se concentrarán en los empleados.
Un estudio sobre el liderazgo, realizado en la Universidad Estatal de
Ohio y al cual se le hizo mucha publicidad, aisló dos dimensiones del
comportamiento del liderazgo, que mediante el análisis estadístico se
identificaron como consideración y estructura de iniciación (Fleishman,
Harris y Burt, 1955).
Dichas dimensiones se utilizaron para describir las características
del comportamiento del liderazgo en las organizaciones; evaluaron la forma
como los supervisores piensan que deben comportarse al desempeñar sus
funciones directivas.
Un segundo cuestionario estaba destinado a averiguar qué pensaban los
empleados acerca del comportamiento del supervisor. El análisis de las
respuestas dadas a estos cuestionarios permitió a los investigadores,
calificar a los líderes en las categorías de consideración y estructura
de iniciación.
Un líder obtenía una calificación alta en la dimensión de
consideración, reflejaba que había creado un ambiente de trabajo
caracterizado por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subalternos y la consideración hacia los sentimientos de los mismos.
Un líder semejante fomenta las buenas relaciones entre superior y
subalterno y la comunicación bilateral. Una calificación baja indica que
el líder es más impersonal al tratar con los subalternos.
Una calificación alta en la estructura de iniciación, indica que las
funciones del líder y de los subalternos están estructuradas de manera
tal que el líder alcance las metas. Este tipo de líder participa
activamente en la planificación de las actividades relacionadas con el
trabajo, la comunicación de información pertinente y la programación
cronológica del trabajo.
Blake y Monton (1964) señalan que los estilos
de liderazgo se pueden representar en una red o rejilla bidiensional. En
la figura se presentan cinco estilos específicos de liderazgo; estos
cinco estilos son sólo algunos de los que se pueden utilizar y que, de
hecho, se emplean.
Coordenadas Estilo de Liderazgo
1.1
Deficiente: Se realiza el menor esfuerzo
para llevar a cabo el trabajo.
9.1
Tareas: El lider presta mayor atención a la
eficiencia con que se desempeñan las tareas, pero muestra poco interés
en los recursos humanos.
1.9
Club Campestre: el líder se dedica a servir de
apoyo y a ser considerado con los empleados, pero la eficiencia con que se
desempeñan las tareas no constituye un factor fundamental, en este
ambiente plácido y despreocupado.
5.5
Moderado. Las metas de este estilo son la
eficiencia adecuada y un espíritu de cooperación satisfactorio.
9.9
Equipo: El líder facilita la producción y el
espiritu de cooperación coordinando e integrando las actividades
relacionadas con el trabajo.
En forma ideal, el líder que es un individuo 9.9 sería la persona más
eficiente de la organización. Resulta imposible definir un líder 9.9
para todos los tipos de trabajo, pero Blake y Monton dan a entender que un
programa de desarrollo administrativo puede hacer que los líderes se
acerquen a la clasificación 9.9 con este fin recomiendan las siguientes
fases de desarrollo administrativo:
Fase I: Seminarios experimentales.
Se llevan a cabo conferencias con el fin de introducir a los líderes en
el método y la filosofía de la rejilla administrativa. Una parte
fundamental de esta fase consiste en analizar y evaluar el propio estilo
de liderazgo.
Fase II. Trabajo en Equipo. Cada
departamento elabora y especifica su propia descripción del individuo
9.9. Esta fase es continuación dela fase I, queincluía a los jefes de
diferentes departamentos en los grupos de reunión. Por lo tanto, en la
segunda fase se reune a los administradores del mismo departamento.
Fase III. Interacción entre los grupos.
En esta fase, los diferentes grupos estudian y analizan las
especificaciones del 9.9. Se presentan situaciones o casos en los que los
miembros del grupo analizan las tensiones y conflictos que existen entre
los distintos grupos.
Fase IV. Establecimiento de metas.
Los jefes que participan en el programa estudian y analizan el
establecimiento de metas.
El método de la red o rejilla administrativa relaciona la eficiencia
en el desempeño de las tareas y la satisfacción humana con un programa
formal de desarrollo administrativo; este programa es único porque:
(1)
Lo dirigen administradores que forman parte del personal directivo
y no académicos ni asesores;
(2)
Se emplea un marco conceptual de la administración, es decir, la
red o rejilla, y
(3)
Se involucra toda la jerarquía administrativa de la empresa y no sólo
un nivel por ejemplo el de los supervisores.
Esta teoría incluye la creencia de que el mejor líder es aquel que
puede adaptar su estilo personal a un grupo y aun momento determinados,
con el fin de manejar satisfactoriamente una situación dada. Los
principales elementos de la teoría situacional son el líder, el grupo y
la situación; la variable correspondiente a la situación es de
primordial importancia, puesto que afecta lo que el líder puede lograr.
El líder es aquel que puede adaptar su estilo personal, a fin de
manejar adecuadamente la situación a la que tiene que hacer frente y las
características del personal. El trabajo de Fiedler (1967) se basa
en los aspectos adaptables del liderazgo y supone que se trata de factores
situacionales que afectan la eficiencia del líder.
Los aspectos que identifica son:
1)
Relaciones entre el líder y los miembros del personal; el grado de
confianza que el personal siente por el líder, la lealtad que le muestra
y el atractivo del líder;
2)
Estructura de las tareas: la medida en que el trabajo de los
seguidores está bien estructurado, y no mal estructurado o indefinido, y
3)
Poder del puesto: el poder inherente al puesto que ocupa el líder,
que incluye las recompensas y sanciones que se relacionan normalmente con
el puesto, la autoridad oficial del líder, basada en el lugar que ocupa
en la jerarquía administrativa, el respaldo se encuentra en la jerarquía
administrativa y el apoyo que recibe el líder de sus superiores y de toda
la organización.
Fiedler determina el tipo de liderazgo que es más adecuado para cada
situación, utilizando el modelo tridimensional y resultados empíricos.
Recopiló información que
relaciona el estilo de liderazgo con las tres mediciones tridimensionales
de las condiciones, que son desfavorables o favorables para el líder. La
medición del estilo de liderazgo que se adopte, diferencia a los líderes
que tienden a ser tolerantes, considerados y a fomentar las buenas
relaciones entre los miembros del grupo (tolerantes), de los líderes que
tienden a dirigir y controlar, y que están más orientados a las tareas
que a las personas (directivos).
El modelo de Fiedler indica que los líderes directivos pueden
funcionar mejor en determinados tipos de situaciones, mientras que los líderes
tolerantes funcionan mejor en otros tipos de situaciones. En lugar de
esperar que los líderes adopten un estilo definido, Fiedler identifica al
tipo de líder que se desempeña mejor en la situación en cuestión.
Fiedler afirma que para que un líder sea eficiente en la mayor parte de
los casos, es necesario que sea flexible; el líder tiene que examinar la
situación y decidir si proporcionará instrucciones estructuradas o no
estructuras respecto a la problema o meta.
Fiedler propone una teoría del liderazgo que incluye la personalidad
del líder y las variables situacionales, tales como la tarea que se debe
realizar y las características de comportamiento del grupo de empleados
sobre el que debe ejercer influencia el líder.
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